据国际环保组织发布的最新报告《童流河污—全球品牌童装有毒有害物质残留调查》显示，博柏利、阿迪达斯和迪斯尼 等12个国际知名品牌的童装全部被检测出有毒有害物质，其中超三分之一产自中国。环保组织要求这些品牌立即消除其供应链中使用和排放的有毒有害物质。（1月15日《证券日报》）

　   在绝大多数消费者看来，国际知名大品牌，除了意味着产品的价格更贵，还意味着质量更高，品质更安全可靠。但是由国际环保组织最新发布的这份报告却显示，包括阿迪达斯、迪斯尼等在内的这些著名国际品牌的童装，全部被检测出有毒有害物质，而其中又有三分之一的童装产自中国。既然都是国际知名品牌，其产品必然是要卖到世界各地的，那么这个“三分之一”，一方面意味着它会影响“中国制造”在世界消费者面前的形象和声誉；另一方面，产自中国的这些童装，也必然会有一部分会被卖给国内的消费者，从而给国内儿童的身体健康和合法权益带来损害。

　    所以，这份由国际环保组织发布的报告，必须引起国内消费者、厂家以及政府监管部门的高度重视，应该采取切实有效的措施，向“有毒童装”坚决说不。向“有毒童装”说不，首先是商家的责任，首先需要商家加强自身的社会责任感。一个国际知名品牌的创立并不容易，可能需要十几年，几十年的时间，而毁掉却可能是一朝一夕的事情，所以越是这些国际大品牌，越应该珍惜自己的羽毛，通过加强内部管理，改进生产工艺等等途径，让自己的产品远离有毒有害物质的污染，不要辜负消费者一贯的信任与支持。如果真到了消费者用脚投票的那一天，再想挽回损失恐怕就难了。

　    其次应该向“有毒童装”说不的，就是这些厂家所在地的政府职能监管部门。按照国家环保组织发布的这份调查报告，“染毒”的童装不但牵涉到众多国际知名品牌，而且检测出的有毒有害物质也是各种各样，五花八门。那么，这些有毒有害物质在童装产品中的含量，是否都符合国内相关的产品质量检测标准？如果符合标准，应该给出说明，以消除消费者的担忧和疑虑；如果不符合标准，那么急应该采取监管措施，该督促厂商整改就督促整改，该进行处罚就进行处罚。

        最后，应该向“有毒童装”说不的，是广大消费者。很多消费者过于迷信这些所谓的国际大品牌，即便它们被曝光出各种问题，还是过度追捧，结果就是“惯坏”了这些大品牌，不把媒体的曝光当回事。比如阿迪达斯就曾经对其旗下含有有毒有毒物质做出过“去毒”承诺，但最后却没有任何实质行动，可以说是“死不悔改”。

　　商家的责任，政府的监管，消费者的理性，这三者的合力，才有可能给“有毒童装”去掉“毒性”，维护广大儿童消费者的身体健康和生命安全。

        1号店董事长于刚15日公布，1号店2013年销售额115.4亿元，进入了年销售额超百亿元的电商阵营。

        按交易规模看，年销售规模100亿是一个分界线。2012年，淘宝网、天猫2总交易额超1万亿，京东交易额600亿，苏宁易购销售收入为183.36亿元，易迅、1号店销售额68亿元，国美在线销售额44.1亿元。据艾瑞数据，亚马逊2012年交易额105亿元。

       公布2014年五大战略

       1号店公布的数据显示，至2013年年底，1号店注册用户从2012年底的2900万增长到5700万；在线销售SKU达到了340万，是2012年的两倍；共售出进口食品2.5亿件。截止2013年11月，1号店进口牛奶的销量已经占到全国海关进口总额的37.2%。

       于刚同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新、大数据应用。

         第一，品类扩张。在2013年的基础上，计划品类再翻一倍。食品、美容护理产品、手机、服装等将是2014年1号店重点发展的品类。

        食品方面，计划进口品类翻倍、直采食品成长数倍。美容护理品类方面，在目前已有的100多家品牌直通的基础上，继续扩大品牌直通范围；手机方面，拓展产品的丰富度，继续提供“以旧换新”服务；服装方面，将选择时尚女装、童装等品类进行扩张。

        第二，加速移动业务的发展。至2013年年底，1号店移动注册用户达到1500万，移动业务占比从2012年的6%上升到15%。2014年，O2O将成为1号店接下来在移动端重要的实践探索。未来，1号店希望移动端的业务与PC端达到平分秋色。

        第三，区域业务拓展，继续在区域市场扩充品类。继 2013年1号店在上海试点“准点达”配送后，在2014年，将考虑在北京、广州等地拓展“准点达”服务范围。在现有北京、上海、广州、成都、武汉、泉州、济南七大运营中心的基础之上，除了在广东洪梅开建华南地区最大的自动化B2C电商仓库，将继续寻找合适的城市建仓。

        第四，发展创新商务模式。推进1号店的特色频道，如“1号团”频道，“名品特卖”频道，“服装馆”、“美食城”、“药品商城”等。

        第五，加强对大数据的挖掘和应用。对大数据的应用将体现在三个方面，一是利用数据挖掘和商业智能实现精准化营销和对顾客的个性化服务。二是通过大数据应用在内部实现运营的优化、降低成本。比如基于各项历史数据，准确地预测每个品类甚至SKU、品牌在未来的销售规律，系统依此自动设定目标、自动决策、自动采购、自动定价等。1号店披露，通过大数据的应用，2013年，1号店库存周转天数下降了41%，缺货率下降了59%。三是1号店上有成千上万的供应商和入驻商家，1号店将逐步对合作伙伴开放运营数据。

        于刚认为，2014年“无商不电商”的趋势越来越明显，二、三线城市的电子商务市场将进一步爆发。移动商务在未来的五年内将成为电子商务的主流，将来会“无商不移动”。

        彭博社昨日晚间引述多位知情人士的话称，京东计划今年下半年进行IPO，融资20亿美元。彭博社的报道披露，京东正与美国银行和瑞银集团就IPO事宜进行合作，其可能倾向于赴美上市，但不排除选择香港。

        京东官方对此报道表示不予置评。此前，京东上市传闻不断，刘强东去年赴美国学习，亦被指可能和上市有关，但去年12月底，刘强东结束游学回国后首次公开面对媒体时，表示尚没有“做出有关上市的安排”。

        不过，京东上市的各方面条件显已成熟。刘强东不久前披露，京东去年第三季度起已实现略微盈利，财务指标良好。而京东在2013年在开放平台、互联金融等业务领域的发展迅速，O2O甚至可穿戴设备等创新领域的布局也可圈可点，对比阿里巴巴，京东上市前的资本“故事”也相对完善。

        另一方面，投资人的套现压力一直存在。熟悉京东的电商行业人士对腾讯科技表示，如果京东今年IPO并不意外，京东的很多投资人从2007年开始投资，目前也到了回报期，VC要考虑退出或更大价值，撮合各种可能性。更有分析人士猜测，2014年时机不错，阿里上市可能性很大，京东是在与阿里赛跑。

        融资超20亿美元 早期VC到退出期

        京东过去十年已融资超过20亿美元。2013年初，京东完成新一轮约7亿美元普通股股权融资，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和沙特投资公司王国控股公司(Kingdom Holdings Company)，京东的一些主要股东亦跟投。

        京东在2007年获得来自今日资本千万美元融资。2008年底，京东又获今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬私人公司共计2100万美元联合注资。此后，京东获得俄罗斯投资者数字天空技术(DST)、老虎基金等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元。

        经过这么多轮融资后，京东再次获得巨额融资已不太现实。从投资方角度看，加拿大安大略教师退休基金是保守型基金，要求投资稳健，且投资回报率高。而京东早期的投资方今日资本、雄牛资本等已投资京东长达7,8年，按照一般投资的要求也到了退出期。

        京东内部也一直在做梳理，2013年尤其明显。如去年9月京东任命黄宣德取代陈生强出任新的CFO，黄宣德赴任京东前，曾在文思海辉工作七年时间，离职前任该公司CFO。更早前，京东POP平台换将，京东财务副总裁蒉莺春取代程峻怡担任POP平台负责人。

        京东高级副总裁徐雷、李曦也是在2013年加入。伴随这批高管的加入和更换，京东整个2013年更有章法，且有成效。如京东换标和切换域名，京东定位从单纯购物网站向电商、物流、技术、金融四架马车架构过渡。面对双11，不再有过去的京东天猫二选一。

        甚至有好事者计算，综合美国资本市场给予亚马逊、百度、谷歌等公司估值，结合京东目前的战略结构、运营水平和未来潜力，及考虑投资机构的预期回报，京东估值已攀升至300亿美元，约相当于阿里和腾讯的1/4，百度的1/2。估值中对京东国际化也充满期望。

        当然，其也指出，京东目前仅在履行服务方面建立较多资源，国际化、技术基础架构服务、专长产业等领域要么尚未起步，要么尚待提高。即便按照其宣布的2013年能实现年度微利，也不能据此证明其已形成稳健运营的能力，要证明这一点，至少需要三年甚至更长时间。

        有趣的是，刘强东已相应这种呼声，京东的目标是成一家世界级的零售企业。刘强东称“我心里面有最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去，这个梦想就是国际化”。

        谈及京东可能2013年上市时，资深电商人士黄若指出，当前资本市场形势非常不错，58同城、去哪儿在资本市场表现不错，阿里和京东都可能上市，严格意义上不存在冲突。不过，类似去哪儿等企业是小盘股，阿里号称千亿美元市场，京东早先一步上市可避免受冲击。

        黄若称，当前中国电商环境发生巨大改变，移动互联网如洪水猛兽一样席卷而来，电商快速增长时期已过去，无论是京东还是天猫均面临增长拐点。此时是京东IPO最佳时机。

        T.H.Capital首席分析师侯晓天对腾讯科技表示，京东早在2011年就开始筹备上市，只是京东盘子比较大，过去一直在梳理内部财务、业务及完善管理架构等问题，导致消耗掉比较长的时间。今年是电商网站上市年，对京东今年下半年上市传闻不意外。

        发力POP平台 与天猫冲突将加剧

        随着京东告别“修养生息”，京东将走向何方。不止一位京东高层对腾讯科技表示，京东引入开放平台，采用一些互联网开放型思路，是从重往轻去做，阿里做菜鸟网络、投资海尔则是强化物流，欲加强对生态圈控制权，3到5年后阿里和京东会殊途同归。

        种种迹象显示，2014年京东会与阿里越来越接近。随着“网银在线”重出江湖，京东将拥有类似支付宝的网银钱包，商家在京东POP平台账期大幅缩短，京东在金融领域战略也将拉开，类似余额宝、基金销售、小额贷款公司等业务都将展开。京东在POP平台也会发力。

        京东已向天猫发起进攻号角。就在上星期，京东与玖姿、朗姿、歌莉娅、周大福、Jeep、GXG、爱慕等品牌数百款春夏时尚新品达成合作，并与玖熙、新秀丽、费雷、UGG、阿迪达斯、迪斯尼、六福珠宝共11家高端品牌达成深度战略合作，11大品牌将全部入驻京东开放平台。

        从品类看，服装品类已被列为京东POP平台2014年最重要的品牌之一，而服装鞋帽被视为天猫的传统优势领域，年销售额能占到天猫平台销售的50%以上。

        分析人士指出，过去京东开放平台销售以3C销售为主，服装销量占比并不大。一旦京东大力发展服装品类，必然会引发与天猫的冲突，双方在双11等大型促销期间会有更多冲突。

        当然，京东已不可能再向以往那样大规模的投入，如今京东正在严格控制成本。刘强东在京东年会上说，“快”是京东的核心竞争力之一，但如果脱离成本，那么这个“快”可能会成为京东的包袱，京东真正核心竞争力，是既能实现好的服务品质，又能实现低成本。

        刘强东称，财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统考核的最核心东西就是成本和效率。每个系统成本必须低于行业平均水平，运营效率必须成为行业内最高的运营效率。

        当然，一位资深电商人士对当前京东模式提出质疑，称后来者要超过前者，一般会走一个不同的路径，没有人说做在PC操作系统领域超越微软，做搜索能超过谷歌。阿里2013年错失最佳上市时期，2014年更艰难，京东更应该寻找一两个点突破，而不是跟随阿里战略。POP平台正成为京东的现金奶牛。京东正通过POP平台改善财务状况。如京东POP平台对入驻服装商家的扣点是8%，即便商家使用京东仓配服务也是7%，京东在其他品牌也有不同扣点，这意味着商家在POP平台销售的商品越多，京东可以获得的收益越高。

         互联网分析人士方兴东指出，京东应加紧时间IPO，如能早日上市，获得20亿美元融资，就招聘更多资深人才、发展更多新业务，能与阿里赛跑中处于更有力位置。

        速度不应该是我们追求的目标，欲速则不达。

　　凡事适可而止，找到合适的策略，提高效率和效益才是最关键的。

　　十分可惜，品牌塑造也呈现出急功近利的趋势，大量企业都渴望自己的品牌能够速成。

　　当然，希望品牌速成的愿望本身没有错，就像做企业的都想做成百年老店，但是谁都知道做百年老店绝非一朝一夕之功，而且也绝非谁都有这个能力和机会。相反，如果一心只是放在成为百年老店这个目标上，企业反而会迷失方向，误入歧途，不可自拔，甚至无可救药。

　　正如一个众所周知的现象，为了节省时间，我们开始吃“快餐”，但是现在有很多养生专家站出来说话了，要把“快餐”变为“慢餐”才合理，因为长时间吃快餐胃就会受影响，而且会严重损害健康，最终则是得不偿失。早在1986年，意大利人就开始推动“慢食运动”，现已成为21世纪世界关注的焦点话题。“慢食”风潮从欧洲开始席卷全球，让我们必须深入思考自己的生活方式。

　　凡事总有个“理”，凡事也总有个“度”，我们总要遵循事物内在的运行规律。我们不能依凭自己的感觉去追求，不能老想着“速度”，我们心存几分“敬畏”，到头来受益的终究是自己。

　　许多企业做品牌希望一夜速成，就像明星走红一样。一夜速成不是没可能，一夜走红也不是没先例，只是背后的平台、积淀和代价，我们必须看见。

　　看不到背后的平台、积淀以及付出的高额代价，我们就会陷入误区。打个比方来说，刘翔跨栏近乎是一战成名天下知，但是要看到其本人的天资和辛勤付出、奥运的平台、亚洲田径的背景以及商业的运作等等关键因素，忽略了这些，我们就不能真正了解真实的成名“过程”。

　　天欲其亡，必令其狂。速度会让人丧失理智，失去自我，甚至读不懂自己。但必须指出，每个人对于速度的驾驭能力不同。例如，有人开车的速度很快，也能长时间平平安安，换一个人用一样的速度，却极有可能事故频发。道理很简单， 每个人对于速度的驾驭能力不一样。

　　做品牌也一样，蒙牛能够跑出“火箭的速度”，固然值得羡慕和尊重，但并不值得我们照搬照抄，最多只能借鉴其经营企业的部分思维方式。我们不应该动不动就拿出蒙牛来说事，动不动就要向蒙牛看齐。

　　我们需要典范和楷模，但是不需要“神”来顶礼膜拜，更需要的是全方位审视自己，分析自己的资源和经验，梳理自己的综合优势，然后一步步地塑造自己的品牌。

　　我们不要把“速度”当作目的，也不要把“速度”当作宪法，可以在遵照客观规律的基础上，出奇制胜，在不伤筋动骨的基础上，适当地提高速度，更加高效率地塑造品牌。例如，远卓品牌机构策划的“珠钻之争”、“炸钢构”、“吃家具”、“家具抽脂减肥”、“饰品秋收令”、“加盟火眼”等极具震撼力的新闻事件，都大大提高了当事品牌的传播速度，并快速提高了他们的美誉度。但是作为当事品牌，依旧不能盲目追求速度，否则必受其累。

　　在事件营销方面，我们还应该向蒙牛和奥克斯等品牌学习，二者的运作风格差异较大，但都值得吸收其精华以提高品牌塑造的速度。但是，千万不能把速度当作目的，这一点切记切记，否则必然是得不偿失。

　　除此之外，在拥有“慢品牌”的心态基础上，也可以通过切分市场、构建新品类来抢占消费者的心智资源，让消费者比较容易记住品牌特征并产生好感，从而加快品牌的发展速度。例如，在千军万马混战的饰品行业，远卓品牌机构协助酷咔咔饰品开创了“个性饰品”这一新领域，让酷咔咔专注于“个性饰品”，做个性饰品领域的领导品牌，从而迅速产生聚焦优势，大大方便了消费者和经销商的记忆和传播。

　　快就是慢，慢成就快。竞争激烈的环境，企业须领悟其中的真理，保持“慢品牌”的心态，谨慎规划，积极创新，严格执行，一步一个脚印地构建品牌。

       互联网的思维首先是产品化，而传统企业的思维必然有业绩和形象的考量。

       当下，较常见的对O2O的解释以下两种。

　 “传统电子商务卖的是实物，但O2O要卖的就是服务”!

　　别扯淡了，团购是最早的O2O实践者，但卖的还是产品，服务到底谁在做?说到底，还是实体商家。

　 “从导入流量的角度，O2O是未来移动互联网入口”!

　　别逗了，实体店面，人满为患的旺季不需要流量，浪费是可耻的。成熟的连锁餐饮业，哪个店门口不是排长队?流量?浪费还是可耻的!

　　必须说：O2O不是万能的，至少今天还没有到被神化的地步。

　　传统电商的天然缺失

　　按照正常人的思维模式，电商应该是在O2O模式上最应该获得成功的形态。事实真的如此吗?

　　先用团购网的模式，做一个类比。在很多人眼里，电商和团购是类型接近的业态，尤其对于普通消费者来说，上美团和上天猫都是浏览产品，选定产品后下单支付，这似乎差别是不大的。但其实细心一点的人都会发现，这两种业态销售的产品是有本质的区别的，餐饮、娱乐、旅游、租车等，这些非标准化的“生活产品”是团购的核心，而标准化的家电、服装、数码、图书则是电商的范围。

　　实际上，O2O的实质应该是人流的输送，而这是传统电商的天生缺失。天猫双十一，成绩斐然，但期间却遭到实体商户的集体抵制，先有19家家居卖场联手封杀天猫，后有苏宁在最新的电视广告上讽刺天猫没有线下优势。

　　归根结底：电商的B2C模式是把产品送到你家，使用的是物流系统。O2O是把你送到产品家，使用的是交通系统。

　　换句话说，O2O的本质是把人流引到进实体店，无论是通过PC或者手机等不同的终端。对于实体店而言，电商带给它们的压力太大了，O2O恰恰是一个非常明确的反击机会。

　　所以，无论是从O2O模式的本质还是从实体店的意愿上讲，电商切入O2O都是有不小的阻碍的，当然，不要忘记电商有强大的现金流，在这个有钱能使磨推鬼的时代，也不排除自建、并购和战略合作的可能。银泰百货，不也乖乖的献身了吗。

　　传统商业的梦想还远

　　虽然说传统电商进入O2O阻力重重。传统商业似乎占据了天时(移动支付兴起)，地利(完全占有OFFLINE端)，人和(人流的最终结点)。

　　但O2O模式，却偏偏是“互联网思维”下产生的，同时也必须依赖互联网和移动互联网工具，未来还会依赖移动支付。从思维方式到落地的营销推广，都是传统商业所不擅长的。

　　拿万达电商为例，万达毫无疑问是国内最大的商业地产、酒店、百货和影院连锁，可以说拥有最强大的商家资源和庞大的人流，单纯在线下已经可以提供一站式的服务。O2O的资源和基础可谓雄厚。

　　可是，万达所要达到的O2O，却让很多人看不懂。王健林介绍了万达电商模式：“万达电商模式，不是淘宝、不是京东、不是腾讯、不是百度，是一种线上线下融为一体的电子商务模式(020)。”核心共分三部分：“大会员系统、大数据系统、含金量高的会员。”并特别推出了基于PC端的网站：万汇网。

　　所不能理解的是这个网站的定位，作为万达目前的资源和定位，移动APP显然是作为入口的第一选择，万汇网本身的价值似乎不大。个人感觉这是一个传统企业的基因决定的，互联网的思维首先是产品化，而传统企业的思维必然有业绩和形象的考量。花了这么多钱，只有一个APP出来，似乎这个项目在初期是没法交差的。另外，据了解，万达近期在满世界招人，知情者透露，其中有一条要求就是，必须每天西装革履来上班，这与互联网企业的T恤、牛仔裤精神也是格格不入。

　　可见，传统商业进军O2O的梦想也许更远。不过，也不排除能够通过收购本地生活服务APP的移动互联网公司，快速布局的可行性。